למה הכוונה שיחה קשה?
בגדול הכוונה היא לשיחה שלא נעים לנו לבצע אותה, היא לא באה לנו טוב, היא מעוררת בנו קושי.
יש שיחות מאתגרות ומורכבות שכמנהלים לא פשוט לנו לבצע.
אני מונה כמה סיבות אפשריות לקושי:
- לא רוצים להכנס לעימות. לא חושבת שיש מישהו שאוהב באופן מוצהר עימותים…
- לא רוצים להיות ה"איש הרע" בסיפור.
- לא רוצים לפגוע.
- חשש לדרמות מהצד השני שישפיע על התפקוד אח"כ.
- לא יודעים איך לנהל אותן.
במקום העבודה ובכלל בחיים, יש מצבים שאין ברירה אלא לנהל שיחות כאלה.
ללא תלות במידת הקושי של תוכן השיחה –ביצועים לא טובים, התנהגות לא ראויה, חוסר שביעות רצון מהעשייה, פיטורין.
מניסיוני, למרות אי הנעימות חשוב וכדאי שהמנהל הישיר ינהל אותה, או לפחות ינהל שיחה מקדימה לפני שהעביר אותה לטיפול של מנהלים בכירים יותר או מחלקת משאבי אנוש.
אגב, אם עושים אותה כמו שצריך, משיחות כאלה גם צומחים ומתפתחים, שני הצדדים, הרבה פעמים זה מביא לחיזוק הקשר ,יחסי עבודה טובים יותר, פתיחות, יצירתיות, שיח פורה.
כבר נוכחתי בסיטואציה שמנהל בכיר בימים קשים של גזרות לא פשוטות בחר להיעלם מהשטח.
גם נוכחתי במצב של מנהלת בכירה שלכל שיחה קשה שלא תהיה קראה למ.מש"א שתהיה לה למגשרת.
איך לדעתכם הם נתפסו בעיני העמיתים והעובדים שלהם? מה נאמר עליהם בשיחות מסדרון?
מנהלים צריכים להרחיב את הכישורים שיאפשרו להם לדעת להתמודד ולבצע שיחות כאלה ברגישות ובצורה מכבדת.
אני יודעת איך זה משפיע על המשך העבודה המשותפת, איך זה משפיע על יחסי האמון שנבנים, איך זה משפיע על העשייה והתפוקה.
כדאי ועדיף לבנות תשתית של יחסי עבודה תקינים, שהצוות מרגיש מוערך.
כשהאחר מרגיש שמעריכים אותו הוא פנוי לקבל משוב מאתגר, הוא פנוי להתמודד עם קונפליקט.
תחשבו רגע- אם רק היו אומרים לנו דברים טובים? איך היינו צומחים מזה? איך היינו משתפרים?
אבל כשאמרו לנו שעלינו להשתפר למי הקשבנו יותר? את מי לקחנו ברצינות? רובינו שיפרנו, השתפרנו כשהקשבנו לאלה שידעו לומר גם מילה טובה כשצריך, כי הם נתפסו ככאלה שרואים את התמונה הגדולה שרוצים בטובתנו.
סקר שפורסם ב- HBR הראה שעובדים מקשיבים למנהלים שיודעים גם וגם- גם לתקן ולהעיר, אבל גם לפרגן ולהאיר.
ואילו למנהלים שרק גוערים בהם, כועסים עליהם- באיזה שלב הם הופכים להיות אדישים.
אגב כך גם ילדים/ בני זוג רקאומרת:)
לפני קיום השיחה כזאת מומלץ לגייס אמפתיה (בכלל אמפתיה זו אחת ה-מיומנויות שכדאי לרענן, להרחיב).
יש סרטון נהדר של סיימון סינק שמסביר לדעתי בצורה טובה מהי אמפתיה:
כשאנו מנסים להיכנס לנעליים של האחר, משקיפים על הסיטואציה ממבט על, חושבים מה יכולים להיות המניעים שלו?
אנחנו פנויים לראות איך במצב הזה ניתן לעזור, איפה הייתה החוליה החלשה, מה צריך לחזק.
אחרי שגייסנו אמפתיה אז הנה השלבים שיאפשרו ניהול שיחה קשה/מורכבת באופן אפקטיבי :
- להגדיר את מטרת השיחה– מה אנו רוצים להשיג בה? מה המטרה? שישפר את ביצועיו/להציב לו גבולות/ לבדוק מה מונע ממנו לסיים/ להודיע על קיצוצים/ לעדכן שינוי בתכניות, נהלים שישפיעו על עבודתו/ להודיע לו שנאלצים להיפרד.
- לבדוק מה יחשב כשיחה מוצלחת- עם מה אנחנו רוצים לצאת? הן בפן המקצועי והן בפן הרגשי. בנוגע לפיטורין- כן, גם כשנפרדים -אפשר לסיים יפה, באמת!
- להכין את הצד השני לקראת השיחה– למנוע מצב של אי וודאות או עמימות, זה יוצר מתח ופרשנות מיותרת.
- במהלך השיחה להימנע מאימפולסיביות, להימנע מהאשמות, אפשר להתייחס לתוצאות לא טובות בצורה עניינית אין צורך להאשים.
- להתמקד ב'מה כן' צריך לעשות/ לשפר. לנסות כל תלונה להפוך לבקשה/ הנחייה- במקום 'אתה לא…' אפשר ' צריך ש…' 'איך עושים ש…' , מה נחוץ ל…'
- לאפשר דיאלוג– לאפשר שיח, לתת גם לצד השני לדבר, להקשיב (תתפלאו אבל רבים מאיתנו יודעים לשמוע אך לא יודעים איך להקשיב).
- מיקום- לבחור מיקום מתאים לשיחה, לא שיחת מסדרון, לא ליד עמיתים, לא בחלל שיש בו אנשים.
- תזמון- לעשות את זה בזמן הנכון, לא בזמן שהוא לא נוח לכם, או בזמן שישבש את היום שלכם/ של העובד, או שיש הקצבה מצומצמת של זמן ויש לכם רק 10 דקות פנויות .
- לסגור את השיחה בנימה חיובית.
תנהלו שיחות כפי שהייתם רוצים שינהלו אתכם.
כשמנהלים שיחות ככה, אז יש סיכוי גדול לפתח יחסי עבודה ראויים.
ככה יוצרים מנהיגות ארגונית